L'école : identité, valeurs ARISE et campus

Carte d’identité essentielle

Sources : Chiffres clés IÉSEG, Vision, mission et valeurs, 20 000 diplômés en 2026.

IÉSEG en une phrase

L’IÉSEG est une grande école de management post-bac qui a construit sa singularité autour d’une internationalisation très profonde, d’un corps professoral fortement international, d’une pédagogie articulant savoir, action et transformation humaine, et d’une ambition explicite : former des acteurs du changement capables d’associer performance, responsabilité et intelligence interculturelle.

Les dix idées à connaître avant n’importe quel oral

1. L’IÉSEG est une école post-bac historique, mais son Programme Grande École accueille aussi des candidats en deuxième année, troisième année et cycle Master.
2. Elle ne recrute pas par la BCE. Un étudiant de CPGE doit donc raisonner en admission parallèle, pas en « oral post-prépa classique ».
3. Sa vision ne consiste pas simplement à former de « bons managers », mais à former des changemakers, donc des personnes capables de transformer une organisation ou une société.
4. Les valeurs ARISE imposent de parler autant de responsabilité, d’intégrité et de solidarité que de réussite personnelle.
5. L’international n’est pas réduit à un semestre à l’étranger : il se vit aussi quotidiennement grâce à un corps professoral permanent international à 81 %.
6. Le PGE associe un cycle Bachelor généraliste, des expériences professionnelles répétées, une internationalisation forte, puis un cycle Master spécialisé.
7. L’IÉSEG développe une hybridation croissante avec la technologie, l’intelligence artificielle, le design et l’ingénierie, notamment avec RUBIKA, CentraleSupélec, EFREI et Le Wagon.
8. L’analyse d’image à l’oral n’est pas un concours de description artistique. Elle évalue la capacité à observer, problématiser, relier et dialoguer.
9. L’école attend une motivation précise : programme, campus, pédagogie, associations, international et projet doivent former une seule trajectoire.
10. La formule « Empowering changemakers for a better society » n’a de valeur que si le candidat explique quel changement il veut réellement contribuer à produire, à son échelle.

La méthode des 5 P pour transformer une information en argument d’oral

Le logo

Le logo actuel associe deux éléments :

• un globe composé de formes jaunes et orangées de tailles différentes ;
• le nom IÉSEG, dont l’accent du « É » reprend l’un des fragments du globe.

L’IÉSEG explique que le globe représente son internationalisation et son esprit de communauté. Les formes multiples symbolisent la diversité des cultures et des profils qui se rejoignent au sein de l’école. Le jaune renvoie à l’ouverture, au lien social et à la connaissance ; l’orange à l’énergie, à la créativité, à la communication et à l’optimisme.

• Article officiel expliquant le logo IÉSEG
• Logo PNG hébergé sur le site institutionnel d’ICOR, centre de l’IÉSEG
• Fichier JPEG haute définition sur Wikimedia Commons
• Fiche de traçabilité du fichier Wikimedia

Limite documentaire

Un fichier PNG est publiquement accessible sur le sous-domaine institutionnel d’ICOR, centre de l’IÉSEG. Il ne remplace toutefois pas un kit de marque complet et daté. Pour une utilisation commerciale, une impression de grande ampleur ou une campagne publicitaire, il reste préférable de demander directement la charte et les fichiers officiels à l’école plutôt que de modifier ou détourer le logo.

Conseils graphiques pour une fiche Aurlom

• Conserver les proportions du globe et du mot IÉSEG.
• Ne pas déplacer le fragment qui forme l’accent.
• Ne pas recolorer le globe.
• Préserver une marge de respiration autour du logo.
• Utiliser un fond blanc ou très clair pour la version colorée.
• Vérifier la charte avant toute diffusion publicitaire ou impression de grande ampleur.

Ce que raconte le logo

Le globe n’est pas une sphère lisse et homogène. Il est construit par assemblage de fragments différents. Cette image est particulièrement cohérente avec la promesse interculturelle de l’école : l’unité ne suppose pas l’effacement des différences.

On peut y lire quatre idées :

Formulation possible à l’oral

« Le logo de l’IÉSEG me paraît cohérent avec son identité : le globe n’est pas uniforme, il est composé de fragments différents. L’école ne présente donc pas l’international comme une simple mobilité géographique, mais comme la capacité à construire une communauté à partir de différences réelles. »

Chronologie utile

Sources : IÉSEG, 60 ans d’histoire, Accréditations IÉSEG, Becoming.

Un moment fondateur à retenir : la création à Lille

L’IÉSEG ne naît pas d’une stratégie de marque contemporaine. Elle est créée en 1964 dans l’environnement de l’Université Catholique de Lille. Cet ancrage explique plusieurs traits encore visibles :

• une culture de proximité ;
• un statut d’établissement d’intérêt général et à but non lucratif ;
• une relation ancienne avec le tissu économique du Nord ;
• un campus intégré à un quartier étudiant très dense ;
• une attention revendiquée à l’éthique, à la responsabilité et à la personne.

Le candidat doit éviter le raccourci « école catholique donc école religieuse ». L’appartenance institutionnelle éclaire une histoire et un système de valeurs, mais l’IÉSEG accueille une communauté internationale et diverse. La bonne question porte sur la manière dont cet héritage se traduit dans la pédagogie, l’ouverture sociale et la gouvernance.

Le développement du campus parisien

L’ouverture et l’extension du campus de Paris-La Défense modifient profondément le modèle de l’école. L’IÉSEG devient bicampus :

• Lille offre un ancrage étudiant, universitaire et urbain très fort ;
• Paris-La Défense place les étudiants au contact direct d’un grand quartier d’affaires et de nombreux sièges sociaux.

Cette dualité peut devenir un argument pertinent si elle est reliée au projet du candidat. Elle ne doit pas être réduite à « Lille est plus convivial, Paris est plus professionnel ». Les deux campus proposent les mêmes ambitions académiques, mais leurs environnements urbains et économiques produisent des expériences distinctes.

Question intelligente

« Comment l’IÉSEG organise-t-elle les collaborations entre les deux campus afin que le modèle bicampus produise une communauté unique plutôt que deux expériences parallèles ? »

La vision

La vision de l’IÉSEG est :

« Empowering changemakers for a better society. »

Dans sa formulation longue, l’école ambitionne d’être un hub international singulier qui donne aux acteurs du changement les moyens de contribuer à une société meilleure.

La mission

L’IÉSEG formule sa mission autour de trois responsabilités :

Source : Vision, mission et valeurs de l’IÉSEG.

Les valeurs ARISE

ARISE est un acronyme formé par cinq valeurs :

Pourquoi l’acronyme ARISE est intéressant

Le verbe anglais to arise signifie se lever, émerger, apparaître. Le choix de l’acronyme transforme donc les valeurs en mouvement. Il ne s’agit pas seulement de posséder cinq qualités abstraites, mais de se construire en les mettant à l’épreuve.

Réponse modèle à « Quelle valeur vous correspond le mieux ? »

« La valeur qui me correspond le mieux est l’engagement. Pendant huit mois, j’ai coordonné un projet de tutorat dans lequel la difficulté principale n’a pas été de lancer l’action, mais de maintenir la régularité de l’équipe. J’ai appris à répartir les rôles, à suivre les présences et à adapter le dispositif aux besoins réels des élèves. À l’IÉSEG, je voudrais prolonger cette expérience dans une association liée à l’égalité des chances, en apportant une méthode de suivi et pas seulement du temps ponctuel. »

Réponse modèle à « Quelle valeur devez-vous encore développer ? »

« Je dois progresser dans la solidarité lorsque je travaille sous forte pression. J’ai parfois tendance à me concentrer sur ma propre partie au lieu de vérifier si l’équipe dispose des mêmes informations. Sur mon dernier projet, j’ai mis en place un point de dix minutes en début de journée et un tableau partagé. Cela m’a permis de comprendre que la solidarité peut être très concrète : rendre l’information accessible et ne pas laisser une personne découvrir trop tard qu’elle est en difficulté. »

Le plan stratégique 2022-2027 : Inspire, Connect, Transform

Le plan repose sur cinq orientations :

Source : Plan stratégique IÉSEG 2022-2027.

La bonne manière d’en parler

Réponse faible

« J’aime le plan Inspire, Connect, Transform parce qu’il est moderne et innovant. »

Réponse supérieure

« Le point qui m’intéresse le plus dans Inspire, Connect, Transform est l’association entre intelligence artificielle et humanités. Un manager peut disposer d’outils prédictifs très puissants et pourtant prendre une mauvaise décision s’il ne comprend ni les biais du modèle, ni les intérêts en présence, ni les conséquences humaines. Je cherche donc une formation où la technologie ne remplace pas le jugement, mais l’oblige à devenir plus rigoureux. »

Analyse linguistique

La formule contient trois mouvements :

1. Empowering : donner les moyens d’agir ;
2. changemakers : des personnes qui produisent un changement réel ;
3. for a better society : une finalité collective qui dépasse la seule carrière individuelle.

Le choix du participe présent « empowering » est important. L’école ne promet pas de fabriquer mécaniquement des héros. Elle promet de créer les conditions, les compétences, les réseaux et la confiance qui rendent l’action possible.

Le mot « changemaker » associe deux idées :

• le changement, qui peut être subi ou voulu ;
• la fabrication, donc une capacité à transformer une intention en réalisation.

Phrase percutante

« Un changemaker n’est pas quelqu’un qui annonce le changement. C’est quelqu’un qui rend une transformation possible, mesurable et soutenable. »

Analyse philosophique

La formule suppose qu’une personne peut développer sa puissance d’agir. Elle refuse deux fatalismes :

• le fatalisme individuel, selon lequel certains seraient naturellement leaders et d’autres condamnés à suivre ;
• le fatalisme social, selon lequel les organisations seraient trop complexes pour être transformées.

Mais elle pose immédiatement une question : qu’est-ce qu’une « better society » ?

La réponse ne peut pas être universelle et simpliste. Une société meilleure peut impliquer :

• davantage de justice ;
• une meilleure préservation des ressources ;
• plus de liberté et de capacité d’initiative ;
• une santé ou une éducation plus accessibles ;
• des organisations plus efficaces et moins destructrices ;
• des technologies plus utiles et plus contrôlables.

Le candidat doit donc accepter la discussion et la pluralité. Il ne doit pas réciter une définition morale prête à l’emploi.

Question de jury possible

« Tout changement est-il nécessairement positif ? »

Réponse structurée

« Non. Le changement est une dynamique, pas une valeur. Une transformation peut accroître l’efficacité tout en fragilisant les salariés, améliorer un service tout en portant atteinte à la vie privée, ou créer de la croissance en dégradant l’environnement. La formule de l’IÉSEG devient exigeante précisément à cause des mots “better society” : elle oblige à définir des critères, à identifier les parties prenantes et à mesurer les effets du changement. »

Analyse sociologique

Former des changemakers suppose de donner aux étudiants :

• des connaissances ;
• des codes sociaux ;
• une capacité à prendre la parole ;
• un accès à des réseaux ;
• une reconnaissance institutionnelle ;
• la possibilité de tester et parfois d’échouer.

L’école participe donc à la distribution de la capacité d’agir. Cette réalité soulève une responsabilité : les ressources ne doivent pas seulement renforcer ceux qui disposent déjà de confiance, de réseau et de sécurité matérielle.

Formulation de haut niveau

« Donner le pouvoir d’agir ne consiste pas seulement à encourager les plus audacieux. Cela suppose aussi de réduire les obstacles qui empêchent certains profils de se sentir légitimes à agir. »

Cette lecture peut être reliée aux bourses, aux dispositifs de la Fondation, aux statuts aménagés pour sportifs, artistes, réservistes, aidants et jeunes parents, ainsi qu’à la valeur de solidarité.

Analyse managériale

Dans une organisation, le changemaker n’est pas toujours le dirigeant. Il peut être :

• un stagiaire qui améliore un processus ;
• un chef de projet qui fait coopérer deux services ;
• un analyste qui révèle un risque ignoré ;
• un commercial qui fait remonter un besoin client ;
• un entrepreneur qui construit une solution ;
• un responsable qui transforme la culture de son équipe.

La compétence centrale est la capacité à passer de l’idée à l’adoption.

Exemple concret

Une entreprise perd beaucoup de temps dans la validation de ses devis.

• Le commentateur décrit le problème.
• L’innovateur isolé crée un outil que personne n’utilise.
• Le changemaker cartographie le processus, écoute les utilisateurs, teste un prototype, mesure le gain, forme les équipes et ajuste la solution.

Phrase percutante

« Le changement ne devient réel qu’au moment où d’autres personnes peuvent l’adopter. »

Analyse entrepreneuriale

L’entrepreneur est souvent présenté comme une figure évidente du changemaker. Pourtant, créer une entreprise ne suffit pas à produire une société meilleure.

Un projet entrepreneurial doit être interrogé sur :

• le problème réellement résolu ;
• les bénéficiaires ;
• le modèle économique ;
• les externalités ;
• la gouvernance ;
• la capacité à changer d’échelle ;
• la soutenabilité sociale et environnementale.

Question exigeante

« Une startup rentable est-elle nécessairement utile ? »

La bonne réponse doit distinguer valeur économique, utilité sociale, satisfaction des utilisateurs et effets indirects.

Analyse éthique

L’expression « for a better society » empêche théoriquement de dissocier puissance et responsabilité.

Un manager peut transformer :

• un marché ;
• le comportement des consommateurs ;
• les conditions de travail ;
• l’accès à l’information ;
• la répartition de la valeur ;
• l’impact environnemental.

Plus sa capacité d’action grandit, plus son obligation d’explication augmente.

Phrase percutante

« La puissance d’agir devient une qualité lorsque l’on accepte de répondre de ses conséquences. »

Analyse interculturelle

Le changement n’a pas le même sens dans toutes les cultures et organisations. Une pratique perçue comme participative dans un pays peut être considérée comme floue dans un autre. Une communication jugée directe peut être interprétée comme agressive. Une transformation rapide peut être admirée ou vécue comme une rupture de confiance.

L’intelligence interculturelle consiste donc à :

1. comprendre ses propres normes ;
2. observer celles des autres ;
3. éviter les stéréotypes ;
4. adapter la forme sans abandonner le fond ;
5. construire un langage commun.

Cette dimension est particulièrement cohérente avec l’internationalisation du corps professoral et du réseau de partenaires de l’IÉSEG.

Synthèse à retenir

« Empowering changemakers for a better society » associe capacité, action et finalité. La formule ne demande pas seulement ce que le candidat veut réussir, mais ce qu’il veut rendre possible, pour qui et avec quelles conséquences.

Ce que signifie « Becoming »

L’IÉSEG a lancé en septembre 2025 une approche éducative intitulée Becoming. Elle vise à accompagner la transformation personnelle, professionnelle et citoyenne de chaque apprenant tout au long de sa vie.

La formule peut être traduite par « devenir ». Elle insiste sur un processus inachevé :

• on n’est pas définitivement défini par son diplôme ;
• les compétences doivent évoluer ;
• l’identité professionnelle se construit par expériences successives ;
• la citoyenneté et la responsabilité ne sont pas des modules séparés ;
• l’école cherche à rester présente après la remise du diplôme.

Source : IÉSEG dévoile Becoming.

Savoir, savoir-faire, savoir-être et savoir-devenir

Phrase percutante

« Le savoir-devenir consiste moins à prédire son futur qu’à développer la capacité de ne pas être prisonnier de son premier choix. »

Les trois transformations

Ce que « Becoming » change dans une réponse de motivation

Réponse faible

« Je veux entrer à l’IÉSEG pour avoir un bon diplôme et travailler dans une grande entreprise. »

Réponse plus cohérente

« Je cherche un cursus qui me permette d’élargir mes compétences en management, mais aussi de tester progressivement mon projet. L’approche Becoming m’intéresse parce qu’elle ne réduit pas l’orientation à un choix de métier définitif. Je voudrais utiliser les stages, l’international, les associations et le Programme Carrière pour confronter mon projet aux réalités du terrain et apprendre à le faire évoluer. »

Une tension à ne pas éviter

Le mot « devenir » peut être très séduisant, mais il doit rester concret. Une école ne transforme pas automatiquement un étudiant. Elle peut proposer des ressources ; l’étudiant doit les saisir, accepter le retour critique et fournir le travail nécessaire.

Question intelligente

« Comment l’IÉSEG mesure-t-elle concrètement la progression personnelle, professionnelle et citoyenne promise par Becoming, sans réduire cette transformation à un questionnaire de satisfaction ? »

Chiffres clés 2025-2026

Source : Chiffres clés IÉSEG, Vie associative.

Comment utiliser ces chiffres à l’oral

Un chiffre n’est utile que s’il soutient une idée.

La Triple Couronne

L’IÉSEG détient les trois grandes accréditations internationales :

• EQUIS ;
• AACSB ;
• AMBA.

Elles évaluent notamment la qualité académique, la gouvernance, l’internationalisation, la recherche, les liens avec les entreprises et l’amélioration continue. La Triple Couronne ne signifie pas que tous les programmes ou toutes les écoles sont identiques. Elle confirme que l’établissement répond à des standards institutionnels exigeants.

Source : Renouvellement EQUIS et historique des accréditations.

Bonne formulation

« La Triple Couronne constitue pour moi un indicateur de solidité institutionnelle, mais ce n’est pas ma raison principale de candidature. Ce qui m’intéresse davantage est la manière dont l’IÉSEG utilise cette exigence académique pour développer son internationalisation et ses pédagogies interdisciplinaires. »

Les classements : utiles, mais insuffisants

En 2026, le site de l’IÉSEG met notamment en avant :

• une place de 26e pour son Master in Management dans le Financial Times ;
• une place de 15e pour son Master in Finance dans le Financial Times ;
• une position de première école post-bac pour le PGE dans certains classements français ;
• une deuxième place pour le BIB dans un classement du Figaro Étudiant.

Les classements évoluent, utilisent des méthodologies différentes et ne disent pas tout de l’expérience étudiante. Le candidat doit les utiliser comme confirmation, pas comme argument unique.

Source : Site institutionnel IÉSEG.

Réponse mature

« Les classements confirment la progression et la reconnaissance de l’IÉSEG. Toutefois, je ne choisis pas un cursus uniquement à partir d’une position. Je regarde surtout l’architecture académique, la place de l’anglais, les expériences internationales, les associations et la cohérence avec mon projet. »

La recherche

IÉSEG Research est intégré au LEM, Lille Économie Management, unité mixte de recherche CNRS 9221. Cette intégration signifie que l’école ne se limite pas à transmettre des pratiques professionnelles. Elle contribue à la production de connaissances scientifiques dans des domaines liés à l’économie et au management.

Source : Présentation institutionnelle IÉSEG.

Pourquoi cela compte pour un candidat

• Les cours peuvent être nourris par des recherches récentes.
• Les affirmations managériales sont davantage susceptibles d’être discutées et testées.
• L’école peut contribuer aux débats sur l’IA, la durabilité, la négociation, le comportement du consommateur ou la gouvernance.
• Le futur manager apprend à distinguer intuition, opinion et preuve.

Phrase percutante

« Une école de management ne devrait pas seulement enseigner les pratiques qui fonctionnent aujourd’hui. Elle devrait aussi produire les connaissances qui permettront de comprendre pourquoi elles fonctionnent, quand elles échouent et comment elles doivent évoluer. »

Le campus de Lille

Le campus lillois est installé au cœur de la ville et intégré à l’environnement de l’Université Catholique de Lille. Il comprend plusieurs bâtiments et représente environ 28 000 m² dans les descriptions actuelles de l’école.

Ce qu’il offre

• un quartier étudiant dense ;
• une forte proximité entre cours, associations et vie urbaine ;
• des espaces pédagogiques modernes ;
• des bibliothèques et ressources universitaires ;
• un ancrage historique de l’école ;
• un environnement favorable à la construction d’une communauté étudiante.

Profil auquel Lille peut particulièrement convenir

Un étudiant qui recherche :

• une vie de campus très intégrée à la ville ;
• une forte densité associative ;
• un coût de vie généralement plus accessible que Paris ;
• un environnement universitaire large ;
• une expérience étudiante dans une métropole européenne proche de la Belgique, du Royaume-Uni et des Pays-Bas.

Le campus de Paris-La Défense

Le campus parisien se situe dans le premier quartier d’affaires européen, à proximité de nombreux sièges sociaux, cabinets de conseil, banques, entreprises technologiques et institutions économiques.

Ce qu’il offre

• une proximité immédiate avec les entreprises ;
• de nombreuses possibilités de conférences, rencontres et événements ;
• un accès à l’écosystème professionnel francilien ;
• une vie associative structurée ;
• un environnement urbain très international.

Limite à comprendre

Être situé à La Défense ne transforme pas automatiquement un étudiant en professionnel. La proximité géographique n’a de valeur que si elle est convertie en rencontres, stages, missions associatives, projets et apprentissages.

Phrase percutante

« La Défense n’est pas un avantage en soi. Elle devient un avantage lorsque l’étudiant sait transformer la proximité des entreprises en expériences, en questions et en relations professionnelles. »

Lille ou Paris : comment choisir ?

Le candidat doit éviter de présenter un campus comme supérieur à l’autre. Il doit expliquer lequel correspond à son mode de vie, à son projet et à sa manière d’apprendre.

Le semestre d’immersion à Montréal

À partir de janvier 2026, l’IÉSEG propose à environ cinquante étudiants de première année du PGE un semestre d’immersion à Montréal, dans les locaux de RUBIKA. Le site des admissibles indique que cette opportunité est proposée aux cinquante meilleurs du classement du Concours ACCÈS.

Sources : Semestre d’immersion au Canada, Site des admissibles.

Ce que cela révèle

• L’international peut commencer dès la première année.
• Le partenariat avec RUBIKA dépasse le seul Bachelor Tech Design.
• L’école teste une mobilité encadrée à un moment très précoce du cursus.
• Montréal offre un environnement bilingue, créatif et technologique.

Prudence

Il ne faut pas présenter Montréal comme un troisième campus IÉSEG équivalent à Lille et Paris. Il s’agit d’un dispositif d’immersion accueilli chez le partenaire RUBIKA, soumis aux conditions de sélection, de visa et d’organisation.

Tableau des singularités

L’international comme environnement quotidien

Beaucoup d’écoles promettent l’international à travers un échange. L’IÉSEG peut soutenir une affirmation plus forte : une part très importante des professeurs permanents vient de l’étranger.

Cela signifie que l’étudiant doit apprendre à :

• écouter plusieurs accents et styles de communication ;
• comprendre des exemples issus d’autres marchés ;
• adapter ses travaux à des équipes diverses ;
• éviter de prendre les normes françaises pour des évidences universelles ;
• travailler en anglais sur la durée.

Phrase percutante

« À l’IÉSEG, l’international ne commence pas à l’aéroport. Il commence dans la salle de cours. »

L’oral iconographique comme signature

Le document visuel peut être :

• une photographie ;
• une publicité ;
• une œuvre d’art ;
• un dessin ;
• un graphique ;
• une image de presse.

Le candidat doit :

1. observer ;
2. sélectionner les détails utiles ;
3. construire une problématique ;
4. faire des liens avec l’actualité et sa culture ;
5. dialoguer avec le jury ;
6. accepter la contradiction.

Ce format donne une indication intéressante sur l’école : le manager attendu n’est pas seulement un technicien. Il doit être capable d’interpréter des signaux, d’élargir le cadre et d’expliquer sa pensée.

La rencontre entre IA et humanités

Le plan stratégique place explicitement l’intelligence artificielle et les humanités dans le même axe. Cette association est féconde.

Formulation orale

« Je suis attiré par l’association entre IA et humanités parce qu’un manager ne doit pas seulement savoir ce qu’un modèle recommande. Il doit comprendre ce que le modèle ne voit pas, qui supporte le risque et pourquoi la décision reste humainement défendable. »

L’alternance comme véritable voie académique

Avec huit filières et 350 places annoncées pour 2026, l’alternance n’est pas un appendice du PGE. Elle constitue un dispositif majeur.

Elle permet :

• une immersion longue en entreprise ;
• une mise en pratique immédiate ;
• une prise en charge des frais selon les règles de l’apprentissage ;
• une rémunération ;
• un développement plus rapide de l’autonomie professionnelle.

Elle impose aussi :

• une charge de travail élevée ;
• une discipline d’organisation ;
• un projet plus précis ;
• une capacité à apprendre dans deux environnements ;
• une recherche d’entreprise exigeante.

Phrase percutante

« L’alternance ne réduit pas l’exigence académique : elle ajoute à l’exigence académique la responsabilité professionnelle. »

Le réseau de partenaires académiques et interdisciplinaires

Les doubles diplômes avec CentraleSupélec et les parcours avec EFREI illustrent une stratégie d’hybridation. L’objectif n’est pas que tous les managers deviennent ingénieurs, mais qu’ils puissent :

• dialoguer avec des experts techniques ;
• comprendre un système d’information ;
• intégrer les risques cyber ;
• exploiter les données ;
• gérer l’innovation ;
• prendre des décisions dans des organisations technologiques.