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On peut hériter de parts d’une entreprise. On n’hérite pas automatiquement de la capacité à la diriger. Cette différence traverse l’entretien accordé par Marc du Bois, dirigeant de Spadel, à Trends-Tendances du 3 septembre 2026. Interrogé sur sa succession, il affirme que l’appartenance à la famille ne doit pas suffire pour accéder à la tête du groupe.
La question dépasse les grandes sociétés. Une petite entreprise de bâtiment, un commerce ou une agence de services peuvent rencontrer le même problème : comment préserver ce qui fonctionne tout en préparant une nouvelle équipe ?
Trois rôles à distinguer
Dans une entreprise familiale, plusieurs responsabilités peuvent se superposer. Les propriétaires détiennent le capital. Les personnes chargées de la gouvernance définissent ou contrôlent les grandes orientations. Les dirigeants opérationnels prennent les décisions quotidiennes et organisent le travail.
Une même personne peut exercer plusieurs de ces rôles, mais ils ne sont pas identiques. Être actionnaire ne signifie pas nécessairement gérer les plannings, négocier les contrats ou décider des recrutements.
L’entretien rend cette distinction visible. Marc du Bois y évoque le parcours professionnel de sa fille dans le groupe et la présence de son fils au conseil d’administration, sans implication de celui-ci dans les opérations quotidiennes. Ces éléments décrivent des fonctions différentes ; ils ne constituent pas l’annonce d’un successeur déjà choisi.
La continuité n’interdit pas le changement
Le dirigeant présente le caractère familial comme un appui pour investir sur une longue durée. Il évoque un plan baptisé Génération 2030, environ 120 millions d’euros investis dans les usines sur les cinq années précédentes et quelque 80 millions supplémentaires programmés. Ce sont les montants et perspectives déclarés dans l’entretien, avec des horizons différents.
Cette vision peut aider une entreprise à supporter des dépenses dont les effets ne seront pas immédiats. Une machine, une formation ou la modernisation d’un site ne produisent pas nécessairement un retour dès le mois suivant.
Mais la stabilité peut aussi devenir un piège si elle empêche de remettre en question une pratique dépassée. Préserver une identité ne veut pas dire conserver chaque procédure. Une entreprise peut garder son exigence de qualité tout en changeant son système d’information, son organisation ou sa manière de vendre.
Choisir avec des critères explicites
Une succession devient plus lisible lorsqu’elle repose sur des critères professionnels. Quelles décisions le futur dirigeant devra-t-il prendre ? Quelles expériences lui manquent encore ? Comment sa capacité à écouter, à arbitrer et à rendre des comptes sera-t-elle évaluée ?
Prenons une PME fictive de vingt personnes. Une candidate connaît parfaitement les clients, mais maîtrise encore mal la trésorerie. Un autre candidat possède une solide expérience financière, mais découvre le métier. Aucun de ces constats ne permet, à lui seul, de choisir. Ils indiquent les compétences à compléter et les conditions d’un passage de relais.
Cette démarche protège également les collaborateurs. Sans critères explicites, une nomination peut être perçue comme un privilège. Avec des responsabilités claires et une évaluation cohérente, l’équipe peut comprendre ce qui est attendu du nouveau responsable.
Transmettre aussi ce qui n’est écrit nulle part
Le risque ne se limite pas au choix d’une personne. Dans beaucoup d’organisations, une partie du fonctionnement repose sur des connaissances informelles : le fournisseur à appeler en urgence, les habitudes d’un client, la raison d’une procédure inhabituelle ou le calendrier d’une maintenance.
Si tout reste dans la tête du dirigeant sortant, son départ peut provoquer des erreurs évitables. La transmission suppose donc de documenter, de déléguer progressivement et de vérifier que l’information est comprise.
Un assistant de gestion peut jouer un rôle important dans ce travail. Mettre à jour les dossiers, préciser les circuits de validation ou préparer un tableau de suivi n’a rien de spectaculaire. Ces actions rendent pourtant l’entreprise moins dépendante d’une seule mémoire.
Une question utile dès l’alternance
Pour un alternant, observer une entreprise familiale permet de comprendre comment se prennent réellement les décisions. Qui valide une dépense ? Qui arbitre un désaccord entre services ? Une demande venant d’un membre de la famille suit-elle le même circuit que les autres ?
Il ne s’agit pas de juger les personnes, mais de repérer les responsabilités. Savoir à qui transmettre une information et dans quel délai est déjà une compétence professionnelle. L’entretien de Spadel offre ainsi un cas de gouvernance accessible, sans réduire la succession à une histoire de noms de famille.
| Filière | Lien avec le sujet | Enjeux | Notions |
|---|---|---|---|
| BTS GPME | Organiser la continuité d’une petite entreprise | Réduire la dépendance au dirigeant | Processus, risques, délégation |
| BTS SAM | Accompagner un changement de direction | Faire circuler une information fiable | Coordination, responsabilités, transition |
| BTS CG | Préparer les données utiles aux décisions | Distinguer patrimoine et performance | Investissement, trésorerie, contrôle |
Repères
- Propriété, gouvernance et direction quotidienne sont des fonctions différentes.
- L’entretien ne désigne pas de successeur définitif à la tête de Spadel.
- Le dirigeant y laisse ouverte la possibilité d’une direction extérieure à la famille.
- Une transmission porte aussi sur les connaissances et les procédures.
- La continuité se prépare avant le départ effectif du responsable.
